Por Francisco Javier Rubio. Consejero delegado en comerzzia.
En el español de diario solemos usar la expresión «Sangre, sudor y lágrimas» para indicar que algo nos ha costado mucho trabajo. Personalmente prefiero esta frase tal cual la pronunció Winston Churchil, por supuesto en inglés «Blood, Toil, Tears and Sweat». Primero porque incluye la palabra mágica que todo lo mueve y que consigue metas, esfuerzo, la cual hemos denostado en esta expresión cuando la trasladamos al castellano; y segundo porque no se termina llorando (entendido como fracaso), sino que termina sudando o sea con más esfuerzo.
Antes de continuar y entrar en el fondo del asunto despajaré al lector mi opinión sobre la pregunta de cabecera, no vaya a ser que piense que este breve artículo va de lenguas o de historia. No, el Digital Business, no es una moda. Es una historia de esfuerzo que aún hoy la mayoría no sabe que van a tener que afrontar.
Hace tan solo unas semanas el Director de Tecnologías de la Información de un importante cliente, veterano y curtido en bastantes batallas de cambio, me comentaba que cada vez era más costoso en términos organizativos y de gestión adaptarse a los cambios tecnológicos. Según él, la causa era la velocidad con que estos cambios se producían en los últimos años. El tema surgía porque su Director General quiere impulsar un proyecto de transformación digital o digital business. El tercer participante en la conversación era el propio director general. Podrá entender el lector que entre los tres existe la suficiente confianza.
Abordemos el primer aspecto, la adaptación a los cambios tecnológicos. En la práctica lo que hemos venido haciendo hasta la fecha ha sido hacer lo mismo que ya hacíamos pero con otros medios que nos aportaba la informática. Esto es, aplicar la tecnología. Hace muchas décadas que me entregan un ticket en una tienda cuando compro. Más aún que los comercios saben quién soy y tratan de mantenerme fidelizado a su negocio o marca. También son muchos los que me permitían comprar por catálogo y me servían a casa. Luego la tecnología hasta la fecha, excepto algunos casos tan solo nos permite controlar, gestionar, medir y en general agilizar los procesos. De facto, el reto de aplicar la tecnología, adaptarse, es tan solo vencer el no querer cambiar o resistirse a pequeñas variaciones en el proceso, y normalmente éstas lo que aportan de positivo junto a la tecnología es superar una escala de crecimiento, velocidad u optimización de los recursos.
Adaptarse difiere mucho de transformarse, adaptarse a la tecnología es un juego, si no de niños si de Milenials, con las honrosas excepciones de miembros de otras generaciones que individualmente tienen una mentalidad abierta al cambio de cualquier naturaleza incluida la tecnológica. Por suerte esas excepciones no son pocas igual que tampoco son pocos los milenials con baja predisposición al cambio o controlados por la tecnología más que controladores de tecnología.
El reto de la transformación digital o como decíamos el digital business va de eso, de negocio y no tanto de tecnología, es harina de otro costal. En el número anterior de esta revista veíamos como algunas tiendas de New Balance (cliente de comerzzia) ponen a disposición de sus clientes una impresora 3D para poder construir en la propia tienda partes personalizadas de sus zapatillas, lo que da el poder al cliente de crear y personalizar sus zapatillas de deporte. ¿Acaso esa tienda desde ese momento no se está convirtiendo en fabricante a medida o de series cortas de producto? Y lo que puede ser más revolucionario, ¿No está el consumidor convirtiéndose en el diseñador del producto? Pues bien, este es un ejemplo de transformación digital. ¿Tardará mucho alguna tienda individual, un distribuidor o una cadena como Sprinter o cualquier otra en venderme una zapatilla, y cobrármela y sustituírmela basándose en la medición de los kilómetros que hago? Esto sería otro ejemplo de transformación. Por supuesto que la tecnología está por medio, pero su fin no es automatizar procesos, sino usarla para crear nuevos espacios de oportunidad de negocio.
El tipo de cambio que conlleva la transformación digital es tan difícil de imaginar que no solo los pioneros sino también los seguidores comenzarán observando y adentrándose en este territorio de la misma forma que lo haría una startup. En los ejemplos anteriores estamos convirtiendo a la empresa en un prestador de servicios con un fuerte lazo de fidelización hacia sus clientes. No bastará con adaptarnos, tendremos que esforzarnos mucho más. Tendremos posiblemente que reestructurar algún departamento y hasta crear áreas nuevas, y muy probablemente buscar nuevos perfiles que normalmente no se encuentran en la compañía. Y no me refiero solo a los «gurús» del tema en cuestión, también me refiero inclusive a cómo tiene que ser el empleado en una tienda donde necesitaremos un personal más formado, más ingenioso, más interactivo y en general más comprometido con el negocio. ¿Podemos encontrar un reto más complicado que gestionar un cambio que implica a tantas y tan diferentes personas en la organización? Pero la perspectiva de cómo afecta la transformación a los recursos humanos es otra arista en la que profundizar, quizás en otro momento.
La transformación digital en definitiva está en una línea totalmente opuesta a la adaptación al cambio que se produce con la adopción de tecnología aplicada a procesos existentes, más bien se trata de cambios que en muchos casos pueden ser disruptivos en el negocio y generan un gran valor añadido, aún cuando no se genere un incremento inmediato de ventas o márgenes sencillamente produce un posicionamiento diferencial y competitivo en un mercado donde cada vez más los consumidores exigen que se les preste servicios como parte del mero suministro de bienes. Es más, en esta transformación disruptiva pueden jugar empresas de todos los tamaños.
¿Pero qué hay del problema de mi cliente-amigo? Abordemos la segunda cuestión, o sea la velocidad del cambio, y que cada vez haya más profesionales del «EQUIPO C» (CEO, CMO, CDO digital, CCO customer, CIO, CFO, etc.) a los que les cuesta mantener el ritmo. Como hemos visto, la transformación digital afecta a partes sensibles de la organización y de la estrategia y además de forma transversal a toda la cadena de valor, así que para sorpresa del CIO-Amigo mi proposición y lo que dio lugar a este artículo fue: «No te apartes, pero abre espacios a lo que crees que hoy es tu exclusiva responsabilidad». Este proceso no es un cambio de tecnología como los anteriores, como mínimo necesitaremos totalmente involucrado a la dirección de marketing y a la propia dirección general y no solo con apoyo moral, puede ser que hasta lo tengan o lo deban liderar.
Desde la perspectiva de comerzzia, a la hora de ejecutar proyectos de transformación o inclusive proyectos de adopción de omnicanalidad, que implican un cierto grado de transformación menor, el liderazgo y la visión total del negocio son de vital importancia. Bien hace falta un CIO muy involucrado de forma directa en el negocio, o un CMO muy metido en la tecnología, y como última alternativa que surja un puesto intermedio (CDO o CCO) que a la postre se convierta en un motor de cambio o de cómo usar la tecnología para transformarse. Este último rol tiene además tiene que traer de casa un interés por la vigilancia permanente de la evolución tecnológica, pero no en la moda, sino en todos los sectores. En el ámbito de las empresas más competitivas esto se conoce como IT Bimodal donde existen no una, sino dos áreas de informática, donde muchas veces la segunda no está liderada por técnicos de informática. La primera destinada a que nada se pare, y la otra destinada a impulsar un cambio relevante y proyectos altamente diferenciales con respecto a la competencia. No todo el mundo está capacitado para adoptar esta actitud o tiene la mentalidad, las habilidades y conocimientos suficientes para liderar estos proyectos de transformación. Los grandes players mundiales están adoptando otra aproximación al problema que comienza a conocerse como techquisitions.
Hay una cuestión que es absolutamente cierta más allá de la transformación digital. Las empresas no van a llegar al 2020 con lo mismo que las han traído hasta el 2016, con sus mismos modelos de hacer negocios o sus mismos procedimientos. Debemos pensar que, en la práctica cuando metemos en nuestros equipos gente nueva y les decimos cómo tienen que funcionar de forma exhaustiva y precisa, en mayor o menor medida estamos desaprovechando parte de su «ADN» de relación y de comportamiento. ¿Para qué quiero un equipo joven al que le digo que trabaje con procedimientos totalmente encorsetados? Haciendo esto, ¿No estamos destruyendo su flexibilidad y agilidad? De forma adicional, es muy probable que en un corto plazo de tiempo tengamos que incorporar profesionales de estadística y casi sin ninguna duda especialistas en algoritmos que cruzando datos reales pondrán en duda nuestras deducciones empíricas, este sería otro tema interesante a abordar.
Haciendo un breve resumen, adaptarse es muy diferente a transformarse, y el equipo que lidere la transformación debe ser polivante y multidisciplinar, hasta incluir nuevas profesiones. Estos elementos son infinitamente más importantes que la tecnología que se emplea, pero sobre todo tiene que ser un equipo muy ágil y capaz de hibridar el cambio hasta el último empleado, sin olvidar que éste seguirá atendiendo al cliente final, pues relación human-to-human seguirá siendo, por suerte, durante mucho tiempo un factor determinante.
Lo dicho, ya sabemos que solo en el diccionario el éxito está antes que el trabajo, mucho esfuerzo y recordar que lo fácil para el ser humano es sufrir y lo difícil es competir y avanzar.
También puedes leer el artículo en la prestigiosa revista modaes.
